Л

Л.А. Рыкалина

"Агентство современных

технологий управления"

(г. Волгоград)

Парадоксы муниципального консалтинга.

Из опыта работы.

Постановка вопроса: Муниципальный консалтинг в России – это миф или

реальность ?

Опыт работы позволяет сделать вывод о том, что в последние годы активизируется процесс формирования муниципального консалтинга.

Основные тенденции развития муниципального консалтинга:

Рост профессионализма.

Специализация консультантов по отраслевому признаку и видам консультационных услуг.

Расширение спектра предоставляемых консультационных услуг.

Муниципальный консалтинг – услуги и спрос:

Наибольшее развитие в регионе получили специализированные консалтинговые услуги, пользующиеся традиционно стабильным спросом. Это прежде всего – юридические, бухгалтерский аудит, консультации по налогообложению. Их предоставляют в основном местные и московские коммерческие фирмы, в меньшей степени – независимые консультанты.

В последнее время в связи с ростом квалифицированного спроса на услуги по подбору персонала и оценке собственности наметилось оживление на данном сегменте рынка консалтинговых услуг. Ряд региональных организаций проявляют достаточно устойчивый интерес к разработке и внедрению систем управления качеством на основе Международных стандартов серии ИСО 9000, а также к программам обучающего консультирования. Это активизирует деятельность существующих консалтинговых фирм, стимулирует появление новых.

Как стадию выхода из сферы латентного спроса (слабые сигналы) можно оценить потребность в таких группах консалтинговых услуг, как общее управление организацией, администрирование, управление персоналом, маркетинг.

Основные парадоксы муниципального консалтинга:

1. Парадокс целеполагания или "озабоченности".

Суть: при наличие у топ-менеджеров и консультантов объективно общих целей - стремлении к достижению организационного успеха, с одной стороны, и предложение помощи в его достижении, с другой, - редко наблюдается конструктивное и долгосрочное взаимодействие консультантов и руководителей.

2.Парадокс отношения к консалтингу.

Суть: консультанты полагают, что их услуги "лечат от всех болезней", а руководители предпочитают лечить свои организации "домашними средствами"

В его основе неадекватные представления о консалтинге и его возможностях у топ-менеджеров и региональных консультантов.

Консалтинг в глазах топ-менеджеров:

консалтинг – это наука;

консалтинг – это юридические консультации, бухгалтерский аудит

советы по оптимизации налогообложения;

консалтинг – это дорого и т.д. и т.п.

Консалтинг в глазах консультантов:

самое главное и полезное в консалтинге – это то, что умеет делать сам

консультант;

консалтинг – это панацея от всех бед.

Следствие: барьер непонимания между руководителями и консультантами.

Причины:

Объективные процессы формирования сообщества профессиональных менеджеров и консультантов на национальном и региональном уровнях, "болезнь роста".

"Слабые места" региональных менеджеров:

зачастую отсутствует понимание природы управленческого труда, его отличия от труда специалистов. В подавляющем большинстве случаев стиль управления первых лиц – это оперативный стиль "образца" застойных лет;

незнание способов определения, достижения целей и повышения эффективности работы организации в рыночных условиях;

неумение и нежелание использовать современные технологии сбора, обработки и анализа информации для повышения качества принимаемых управленческих решений.

" Слабые места" консультантов:

малочисленность;

разобщенность;

боязнь конкуренции и нежелание объединяться, общаться с коллегами в регионе;

ограниченность опыта;

часто отсутствие специальной подготовки в области консалтинга.

2."Клейкая палка".Желание руководителей решать новые проблемы старыми методами, которые больше не работают. Это выражется в ориентации на существующие деловые сценарии, на привычные целевые установки и схемы деятельности. Как пишет Б. Мильнер, это порождает необъективное представление о состоянии организации в целом. Таким образом, основными причинами неэффективного управления является неполное и субъективное видение трудностей организационного развития со стороны высшего руководства.

3.Отсутствие в "формуле успеха" организаций таких ресурсов как управление и персонал. Главными ресурсами организации рассматриваются финансовые и материальные средства – то, над чем работают в основном большинство первых лиц.